Эволюция гибкой упаковки для майонеза в Южной Америке, или как маленькие компании побеждают больших на их поле.

Хорхе Макита (Jorge Maquita) — разработчик упаковки для PepsiCo получивший серебряную награду на крупнейшем в мире ежегодном конкурсе упаковки, World Packaging Organization. Подробности можно найти в его профиле на Linkedin. Публикуется по разрешению правообладателя.


Это рассказ о появлении стоячих пакетов дой-пак в Южной Америке. Мы не можем доподлинно знать абсолютно все деталей, но основная линия истории, мораль и выводы из нее, тем не менее, очень важны.

В общих чертах, произошло следующее.

Все началось с двух крупных компаний, для упрощения, мы будем называть их А и В, которые доминировали на рынке майонеза, упакованного в стекло. Их продукция хорошо продавалась и люди высоко ценили её за качество, хотя и была несколько дороговата и не по карману части потребителей. Не каждый покупатель мог позволить себе купить этот майонез, выпущенный под брендами крупных компаний. Доступной альтернативой была более дешевая марка майонеза в стекле, производителя С.

В поисках возможностей увеличения доходов и сокращения расходов, производитель С исследовал альтернативные способы производства майонеза, в том числе разные варианты формата и материала упаковки. Так как это была сравнительно небольшая компания, она не производила большого количества маркетинговых исследований и не разрабатывала отдельного проекта с анализом процессов и т. п. Они решили попробовать кое-что другое, провести проверку реальными условиями. Просто взяли и «прыгнули» — выпустили партию майонеза в упаковке из ламинированной пленки. Полагаю, что они проверили разные материалы и выбрали наиболее подходящий.

Когда продукт был выложен на прилавки он вызвал любопытство и интерес среди потребителей. К тому же он продавался по более низкой цене и был упакован в небьющийся материал. Кроме того, пакет позволяет извлекать практически весь продукт — в отличие от банки.

В результате компания С увеличила свои доходы, перетянув часть покупателей не сильно лояльных брендам А и В.

Когда руководители этих компаний видели этот новый продукт на прилавке, они думали: «кому нужен этот майонез в пакетике? Это выглядит низкопробно и дешево, потребитель, конечно, выберет наш продукт».

С расширением географии продаж майонеза в пакетиках, особенно в Европе и Ю. Америке, производитель С решился на следующий шаг и предложил майонез в стоячем пакете дой-пак.

Производительность оборудования была невысокой, величина расходов на материалы новой упаковки несколько возросла, но все-еще была ниже, чем у конкурентов, которые продолжали гордо предлагать качественную стеклянную упаковку.

После этого рост доходов компании С поднялся даже выше, чем после первого шага и она начала отбирать значимые доли рынка у производителей А и В. Новый формат упаковки позволил потребителю получить изначальные преимущества ламинированной пленки и добавил к ним возможность более удобного вертикального хранения в холодильнике, тем самым сохраняя пространство. Продавцы так же получили преимущество от размещения стоячих пакетов дой-пак — эта упаковка не требует дополнительной групповой упаковки либо дисплея.

Компании А и В выразили обеспокоенность и начали изучать проблему. Однако, процесс принятия решений в их структуре был долгим и сложным. К тому же, они имели отлаженную структуру производственного процесса, которую сложно изменить. Для согласования новых инвестиций они должны были быть оправданны и необходимы.

Потребитель был счастлив, но не удовлетворен до конца стоячим пакетом. Проблемой было то, что эту упаковку нельзя было закрыть повторно. Не было способа предотвратить вытекание майонеза, в случае падения пакета, так же неудобно дозировать точное количество выдавливаемого продукта.

Компания С предприняла следующий шаг, дополнив стоячий пакет повторно закрывающийся крышкой, ориентированной поперек стенки контейнера.

Начиная с этой инновации доходы компании С возрастают экспоненциально и достигают уровня доходов компаний А и В. Опасаясь за дальнейшую потерю доли рынка эти компании так же начинают выпускать более дешевую продукцию в стоячих дой-паках и пластиковых банках.

Это было, мягко говоря, запоздавшее решение и теперь они на равных конкурируют с компанией С.

Но это еще не конец истории.

Выбранная конструкция размещения клапана имела недостаток для потребителя. Было неудобно использовать горлышко размещенное таким образом.

Европейский рынок подобного оборудования к этому времени предложил более сложный технологический процесс, который позволял разместить плечико с горлышком в углу дой-пака. Это решение увеличивало расходы на переоснащение, новый клапан и ламинат, но решало эту проблему.

В процессе реализации новой технологии, компания С решила предложить на рынке стоячий дой-пак с горлышком в углу по немного более высокой цене, чтобы компенсировать эти дополнительные издержки.

И именно это остановило рост доходов. Потребитель не согласился с тем, что цена продукта может увеличиться без появления дополнительных видимых преимуществ. Он оказался не готов платить дополнительные центы за это. На другой части рынка компании А и В начали борьбу за место на прилавке для своих брендов, упакованных в аналогичный дой-пак.

Мораль.

Инновации должны обращаться к потребителям, удовлетворять их потребности и решать их проблемы или создавать новые способы использования, всегда оглядываясь на соотношение цены и преимуществ.

Выводы.

«Не все то золото, что блестит, но мы будем знать что есть что, когда оценим это».
Необходимо постоянно проверять и выявлять действительные причины того, почему покупатели выбирают ваш бренд или вашу упаковку. Пересматривать и отказываться от надуманных ценностей, которых нет в глазах покупателя.

Многие компании на своем примере показали, как отсутствие внутренней критичности приводит к провалу. Это работает в разных отраслях, примером могут служить производители пленочных фотоаппаратов, которые были полностью вытеснены цифровыми, компании по аренде видео-кассет, прозевавшие приход цифровых носителей и т. п.

Воздействие инновации обратно пропорционально количеству предлагающих её компаний. Когда конкуренты уже присутствуют на рынке, важно, чтобы предложение потребителю не выглядело копией. Оно должно быть оригинальным, новым, ясно демонстрировать свою ценность для пользователя.

Период времени, за который появятся аналогичные решения обратно пропорционален количеству ваших конкурентов. Так что если вы планируете раскрыть ноу-хау инновации следует убедиться, что существуют действенные соглашения о конфиденциальности на ваши исследования и разработки.

Цена, хотя во многих исследованиях и не рассматривается как фактор влияния на нововведение, оказывает заметное влияние на потребительские предпочтения, в рамках потребительской культуры некоторых стран.

Преимуществом относительно небольшой компании является способность быстро внедрить и затем, при необходимости, доработать инновацию. Крупные предприятия с прописанными и отлаженными процедурами, как правило, не демонстрируют гибкости и это серьезная структурная проблема.

Инвестиции в оборудование для любого продукта должно иметь перспективы, не ограниченные ближайшими 3-мя годами. Элементы оборудования должны учитывать возможность инноваций, давать пространство для маневра, действовать на упреждение.

Многие американские или европейские компании вкладываются в высокопроизводительное оборудование, для того, что бы иметь наиболее низкие эксплуатационные расходы. Они ограничивают возможность изменения с целью максимизировать производительность и эффективность.

Это делает переход на другие формы и размеры упаковки более сложным из-за более высокого уровня инвестиций требующихся для этого оборудования. В свою очередь эта ситуация делает компании уязвимыми перед более мелкими, но обладающими более гибким оборудованием.

На этом история заканчивается. Прошу обратить внимание на то, что эти выводы подтверждались не только приведенной выше историей, но и всей моей карьерой.

Источник: https://geektimes.ru/post/284488/